APV 2012: "Vi skal tage fat, hvor problemerne er"

Aase Pedersen og Per Dahl er fællestillidsrepræsentanter for henholdsvis universitetets TAP’er og VIP’er. Oven på sidste uges APV fremhæver de især den høje stress som en udfordring og mener, at løsningen ligger i færre arbejdsopgaver, systematisk uddannelse af mellemlederne og bedre kommunikation mellem den enkelte medarbejder og universitetets ledelse.

01.03.2013 | Kristian Serge Skov-Larsen

Aase Pedersen (Foto: Lars Kruse)

Per Dahl (Foto: Lars Kruse)

Hverken fællestillidsmand Per Dahl eller TAP-fællestillidsmand Aase Pedersen var specielt overraskede, da resultaterne af den psykiske arbejdspladsvurdering dumpede ind i deres elektroniske postkasse.

– Jeg er foruroliget over, at en række af de centrale tal er så dårlige, som de er. Men de steder, hvor der er meget stress og mange ledelsesproblemer, havde jeg hørt om det i forvejen via tillidsmandssystemet. Så decideret overrasket er jeg ikke, siger Aase Pedersen.

Skræmmende høje stresstal

Per Dahl fremhæver ligesom Aase Pedersen, at et af APV’ens klareste opråb til ledelsen og universitetet er den høje arbejdsbelastning af både videnskabelige og administrative medarbejdere.

– Hvis jeg er overrasket over noget, så er det, at mange arbejder mere end 45 timer om ugen, og at så mange har regulære alvorlige stresssymptomer. Især på Arts og i administrationen er tallene skræmmende høje, siger han.

Er engagerede i fagligheden

Det vigtigste positive resultat er ifølge Per Dahl, at så mange medarbejdere er glade for deres fag.

– Jeg tror, at tallene i APV’en skal læses sådan, at langt størstedelen af os er meget engagerede i vores fag og de faglige udfordringer i vores arbejde. Det gælder både TAP’er og VIP’er. Frustrationerne går primært på rammerne omkring arbejdet, som flertallet ikke synes er i orden, og så kniber det med lysten til at anbefale arbejdspladsen, siger han.

Starter og slutter med ledelse

Både Aase Pedersen og Per Dahl er glade for den systematiske proces, der er sat i gang for at inddrage medarbejderne i løsningen af de problemer, som APV’en sætter fingeren på. Men de understreger, at løsningerne starter og slutter med ledelsen – både den øverste og den nærmeste.
– Ledelsen skal træde til. Det nytter ikke noget at lave grupper, der laver fine løsninger på papir, hvis ikke ledelsen er klar til at agere på det. Vi skal tage fat, hvor problemerne er, siger Aase Pedersen.

Per Dahl mener, at en vigtig fremadrettet løsning på for eksempel arbejdstilrettelæggelsen er at afklare og efteruddanne ledelsesniveauet fra vicedirektørerne og institutlederne og nedefter.
– Der er lige nu mange steder en uklarhed i ledelsen på de nederste niveauer, den såkaldte niveau 4 og 5-ledelse. Samtidig har en stor del af lederne ikke meget ledelseserfaring. Derfor er en vigtig del af løsningen systematisk lederudvikling og samtidig en afklaring af, hvem der egentlig har budgetter og kompetencer til hvad, siger han.

Kan ikke selv løse problemerne

Per Dahl mener, at medarbejdernes vigtigste opgave fremadrettet bliver så præcist som muligt at definere, hvor problemerne, som APV’en påpeger, opstår.

– Men ledelsen kan ikke forvente, at vi løser problemerne selv. Den bliver nødt til for eksempel at åbne op for en diskussion af den eksisterende organisatoriske og administrative struktur, hvor vi som VIP’er føler, at administrationen og ledelsen har lukket sig selv inde i en borg med en dyb voldgrav, som det næsten ikke er til at krydse, for eksempel hvis man har brug for administrativ hjælp eller vil give inputs til ledelse. Vindebroen åbner kun udad.

Grundstenen på plads

Aase Pedersen understreger, at rigtig mange administrative medarbejdere også er frustrerede over, at de føler, at afstanden til VIP’erne er blevet større.
– Der er også en stor faglig stolthed i administrationen, og derfor er det ekstra hårdt for medarbejderne, når de oplever, at de står for skud i debatten og måske nogle gange ikke kan dække forskernes behov, siger hun.

Hun mener, at ledelsen nok ikke kommer udenom at tilføre flere ressourcer og medarbejdere til nogle af de områder, hvor det brænder allermest på.

– Men APV-undersøgelsen viser, at universitetet har den vigtigste grundsten på plads. Medarbejderne er glade for deres arbejde og engagerede i deres arbejdsplads. Vi har masser af gode eksempler, som afdelingerne med flere problemer kan lære af.

Per Dahl om:

Lektorfælden

– Lektorgruppen er den helt store og centrale videnskabelige medarbejdergruppe, og APV’en viser, at det også er en af de grupper, der har de stærkeste stresssymptomer. De forsker mindst, underviser mest og bruger op til 15 timer om ugen på opdatering og administration. De er fanget i det, man lidt populært kalder lektorfælden, fordi de hele tiden kæmper og arbejder over for at få tid til forskningen.

Korte midler

– Det er første gang, at APV’en særskilt spørger til de forskere, der er på såkaldte korte penge – det vil sige eksterne forskningsbevillinger af kortere varighed. Og undersøgelsen viser ikke overraskende, at deres stressniveau forhøjes. I universitetets nye strategiplan satses der i meget høj grad på eksterne midler, og det er vigtigt, at vi på forhånd får taget højde for de stressproblemer, det fører med sig, i stedet for, at vi om 2-3 år står med endnu større problemer.

Snuptagsløsninger

– Vi har haft høj arbejdsbelastning siden 2009, og der er intet, der tyder på, at vi kan nedbringe den med en snuptagsløsning. Derfor må vi arbejde tålmodigt med at få løst problemerne og gå ind i den proces, der nu er sat i gang.

Aase Pedersen om:

Positiv og negativ stress

 – Det er positivt at være lidt stresset, hvis man synes, ens arbejde er sjovt og har travlt med spændende arbejdsopgaver. Men hvis man skal flytte for meget rundt, ikke kender sine arbejdsopgaver i morgen og oveni har alt for meget at lave, så bliver det til negativ stress, som skader utrolig meget.

Nye ledere

– Vi har fået mange nye ledere ind, og det tager tid at lære hinanden at kende og respektere hinandens fagligheder. Jeg ville have været vildt forbavset, hvis vi ikke havde kunnet aflæse det i APV’en.

Kommunikation mellem top og bund

– Mange af de nye mellemledere er utroligt ivrige for at vise topledelsen, at deres afdeling kører perfekt, og at de har helt styr på den. Derfor sker det, at kritik og information om problemer fra bunden bliver bremset i mellemlederlaget. Det har jeg set konkrete eksempler på, og det skal topledelsen gøre noget ved. 

APV, Forside