Ambassadører for udvikling

Opretholder Bioscience status quo for finanserne fremover, har instituttet allerede opfyldt sin økonomiske målsætning for de næste fem år. Alene den marine mikrobiologi har trukket 100 millioner til instituttet i eksterne midler på et halvt år. Der er altså vind i sejlene på Bioscience, og det er svært at modsige institutleder Bo Riemann, når han siger, at han kan dokumentere instituttets placering i ”førerfeltet”.  Men der er en mathed i organisationen, og spørgsmålet er, hvordan ledelsesgruppen både skaber en god arbejdsplads og motiverer medarbejderne til at nå de strategiske målsætninger. Personaleleder i Silkeborg, Susanne Amsinck, har et bud.

The Speed of Trust

Bioscience er organiseret i ledelsesteams af faggruppekoordinatorer og personaleledere. Hvordan får I succes med den nye organisering?
Jeg tror, den vigtigste forudsætning for succes er et tæt samarbejde mellem faggruppekoordinatorerne og personalelederne. Det er vigtigt, at vi som ledere går forrest og faciliteter udviklingen. Vi skal inddrage strategien i vores daglige arbejde både i fag- og personalegrupperne og sikre en tæt kobling mellem vores faglige aktiviteter og personaleudvikling. For eksempel skal vi sørge for kompetenceudvikling, så medarbejderne er parate til at gribe morgendagens faglige udfordringer.

Din personalegruppe sidder i Silkeborg, men de fleste deler faggruppe og dermed forskningsfelt med en gruppe af forskere i Aarhus. Hvordan vil du få dem til at bruge hinanden?
- I min optik er tillid et nøgleord, når vi taler effektiv ledelse og samarbejde. Jo bedre vi kender hinanden, desto færre misforståelser opstår. Det er ”the speed of trust”. Et samarbejde baseret på dyb tillid er ekstremt effektivt. Hvis tilliden derimod er lav, opstår der nemt friktion, skjulte agendaer, konflikter og rivalisering. Og det forsinker jo enhver kommunikation og handling. I sidste ende er det instituttets resultater, der bliver ofret.

Hvordan opstår så den nødvendige tillid?
- Opbygning af tillid kræver, at vi her i opstartsfasen tager os tid til tage være fysisk sammen og lære hinanden godt at kende, så vi opnår en fælles forståelse for hinandens forskelligheder og baggrunde. Sammen med faggruppekoordinator Brian Kronvang og de øvrige personaleledere har jeg arrangeret flere møder, hvor der både har været faglige og sociale aktiviteter på programmet, og når vi har lagt et fundament ved at mødes fysisk, vil det være lettere at få for eksempel video-møder til at fungere.

Arbejdsro nødvendigt

Du nævner selv strategien. Hvordan vil du nå ind til kernen bag de flotte ord?
- Jeg mener faktisk, at vi skal diskutere konkret, hvordan vi ”gør” strategien. Vi har alle et ansvar for at forholde os til strategien og reflektere over, hvorledes vi bedst bidrager til at nå vores fælles mål. Når vi hver især har taget stilling, skal vi i fællesskab sætte os sammen og klarlægge, hvem der gør hvad, hvordan og hvornår.  På den måde opnår vi en klar rollefordeling, og alle får mulighed for at bidrage og se sig selv i strategien. Hvis strategien bliver et naturligt omdrejningspunkt for vores virke, vil den bidrage til at skabe en fælles ånd. Og det er stærkt efterlyst i mange dele af organisationen lige nu.

Hvilke udfordringer ser du i jeres arbejde som teamledere?
- Vi mærker en mathed i organisationen, og vi har brug for arbejdsro for at få skabt et engagement og et fundament, så vi kan få strategien til at virke nedefra. Tid er en meget stor udfordring. Som ledere skal vi både tale med medarbejderne, være initiativtagere, følge op og samtidigt opretholde vores faglige aktiviteter, sikre indtjening, opdyrke nye forskningsfelter, publicere, undervise osv. Mange af teamlederne er allerede spydspidser på instituttet på forskellige måder, så vi kan godt opleve, at tid er en begrænsende faktor, men vi tror på sagen, afslutter Susanne Amsinck.