Adfærdsdesign

​Vores adfærd er bestemt af de valg, vi træffer, og derfor er viden om den menneskelige beslutningsproces helt central, når vi ønsker at ændre folks adfærd. Ifølge Nobelpristageren Daniel Kahnemann anvender vi som mennesker grundlæggende to systemer: system 1 og system 2, når vi skal træffe en beslutning. System 1 er kendetegnet ved at være hurtigt, automatisk og intuitivt, mens system 2 er langsomt, reflekteret og bevidst. Og mens system 1 kun kræver ganske lidt energi at bruge, så kræver det langt mere mental energi at aktivere system 2. Fordi vores hjerner generelt er ’dovne’, træffer vi langt de fleste beslutninger ved hjælp af det mindre energikrævende system 1. Det hurtigt fungerende system 1 er helt afgørende, for at vi kan fungere i hverdagen, hvor vi hele tiden aflæser situationer og træffer beslutninger. For at spare energi og hurtigt tage beslutninger, anvendes ‘tommelfingerregler’ og mentale genveje til at behandle information. Det er effektivt og helt nødvendigt, men system 1’s effektivitet har også en pris. Den hurtige beslutningsproces betyder nemlig også, at vi ofte træffer uhensigtsmæssige beslutninger.

I forandringsprojekter kan vi anvende denne viden, når vi skal tilrettelægge forandringsprocesser og ændre folks adfærd. Da langt de fleste af vores beslutninger træffes af system 1, er vi nødt til at tilrettelægge vores adfærdsændringer på en måde, så de understøtter de hurtige og ’nemme’ system 1-beslutninger frem for de mere reflekterede og langsomme system 2-beslutninger.

​Nudging tager afsæt i indsigterne om menneskets begrænsede rationalitet og vores mentale beslutningsprocesser. Nudging handler således om at påvirke menneskers valg og adfærd i en ønskværdig retning. Nudging er dermed en tilgang til adfærdsforandring, der arbejder med et konkret uhensigtsmæssigt adfærdsmønster – under den antagelse, at dette mønster er et resultat af kognitive bias, rutiner eller vaner – og ikke et reflekteret rationelt valg. Et nudge er en intervention, der sigter på at forandre det pågældende adfærdsmønster ved at ændre disse kognitive bias, rutiner eller vaner. Derfor fokuserer nudging ofte på at ændre konteksten for vores adfærd, så den tilskynder os til at gøre det rigtige, uden at vi behøver at træffe et aktivt og bevidst valg om det.

Et centralt element ved nudging er derfor forarbejdet og den indledende analyse, hvor man kortlægger den eksisterende adfærd og den kontekst, den foregår i, og afdækker, hvorfor de involverede handler, som de gør.

​Organisationsforandringer i relation til it-projekter gennemføres ofte i to spor: et projektspor og et forandringsspor. Adfærdsvidenskaben peger imidlertid på, at vi har brug for et tredje spor: adfærdssporet, hvis vi skal øge succesraten i vores forandringsprojekter.

​I forandringsledelsen fokuserer du på at indfri visionen og målet for forandringen, og den centrale rolle bliver derfor at lede organisationen frem mod målet. I modsætning til dette fokuserer adfærdslederen mere på, hvad og hvordan adfærden skal ændres gennem projektets leverancer. I dette spor har ledelsen en mere guidende form, hvor man i højere grad guider medarbejdere og organisationen til ændringer i adfærd ved fx at ændre konteksten for handling.

​Hvert spor ledes med henblik på at realisere gevinsterne ved forandringen, men altså ad forskellige veje og gennem forskellige ledelsesformer.

​Som leder af adfærdsændringer - ‘adfærdsleder’ - starter du dit forandringsprojekt med at gennemføre en adfærdsanalyse, som analyserer og beskriver både den nuværende og den ønskede, fremtidige adfærd inden for det område, dit projekt vedrører. Denne proces minder på mange måder om ’as-is’- og ’to-be’-processer, men i adfærdsanalysen er fokus ikke snævert på arbejdsgange og processer, men i høj grad også på kontekstfaktorer med betydning for eksekveringen af disse.

STEP 1 - IDENTIFICER OG DEFINER MÅLADFÆRD

Det første step i adfærdsanalysen er at oversætte de overordnede intentioner og mål med forandringen til konkret adfærd. Her bevæger vi os netop fra intentionernes til handlingens rige. Målet er at forestille sig, hvordan ledere og medarbejderes adfærd helt konkret ser ud, når forandringen er fuldt implementeret. Dvs. ’hvad vil vi gerne se’, når forandringen er gennemført? Med afsæt i en forestillet fremtid kan vi som adfærdsledere udforske forandringen bedre og beskrive den ønskede adfærd – måladfærden – som konkrete handlinger.