Forandringsledelse
De fleste projekter handler ikke blot om implementering af nye løsninger. De kræver meget ofte også, at arbejdsopgaver og -processer laves om. Implementeringsprojekter fordrer med andre ord en række forandringer – både organisatoriske og adfærdsmæssige.
Succesfulde forandringer sker ikke af sig selv. En succesfuld forandring skal både planlægges og ledes fra start til slut. Det handler blandt andet om at sikre bred opbakning om processen – og om at undgå for stor usikkerhed blandt medarbejderne.
Forandringer er udfordrende, fordi de fleste kan lide at gøre tingene, som de plejer – og har svært ved at ændre rutiner. Forandringer er for mange en uvelkommen forstyrrelse og kan, hvis ikke processen håndteres korrekt, øge utrygheden blandt medarbejderne. At finde frem til, hvad der skal forandres, er ofte langt nemmere end at skabe den reelle forandring.
Samspillet mellem projektledelse og forandringsledelse
Forandring i organisationer er meget ofte organiseret i projekter. Forandringsledelse foregår derfor meget ofte i projektregi og er forankret hos en projektleder, et projektteam, en styregruppe mv. Det er dog væsentligt at være bevidst om, at projektledelse og forandringsledelse ikke er det samme. Der er centrale forskelle, og det er derfor nogle gange hensigtsmæssigt, at to forskellige personer fungerer som hhv. projektleder og forandringsleder.
Projektledelse handler om…
...at styre et projekt mod et defineret mål – typisk en leverance. I projektledelse ligger ansvaret for at planlægge, budgettere, organisere og styre projektforløbet frem mod det fastsatte mål.
Forandringsledelse handler om…
...at lede den menneskelige side af en forandring for at nå et ønsket mål for organisationen/forretningen via en række processer, værktøjer og teknikker.
Værkstøjskassen indeholder et udvalg af modeller til arbejdet med forandringsledelse. I dette afsnit finder du korte vejledninger til modellerne. Modellerne er udvalgt af deltagerne på AUs interne kursus i foradringsledelse og er prioriteret så de dækker væsentlige faser som bør overvejes i en forandringsproces.
Succesfulde forandringer ifølge Kotter
At gennemføre forandringer i organisationer er vanskeligt, og alt for ofte slår det fejl. John Kotter – professor på Harvard Business School og en central figur inden for forandringsteorilitteraturen - har forsket i, hvorfor så mange forandringer mislykkes, og hvad der kendetegner succesfulde forandringer. På baggrund af sin forskning definerede Kotter otte vigtige trin, man som leder eller forandringsagent bør forholde sig til og forberede sig godt på, hvis forandringen skal lykkes.
Kotters otte trin er ikke tænkt som en ‘trin-for-trin’-guide til forandringsledelse. Den indeholder dog nogle centrale punkter, som det er vigtigt at have for øje for at lykkes med i sin forandring. Er der etableret en ‘guiding coalition’ i projektet? Er der formuleret en stærk vision for forandringen? Er den formidlet til de rette i organisationen? osv.
Indledende analyse af forandringer
Forandringer er forskellige i deres omfang og i deres implikationer for den berørte organisation. Vil man sikre sig, at forandringer får den ønskede effekt, er det vigtigt forinden - som en del af foranalysen - at gøre sig klart, hvad der skal forandres, og hvordan det vil påvirke organisationen.
Her præsenteres tre forskellige modeller, du som projektleder og forandringsleder kan bruge i projektets indledende foranalyse. De hjælper dig til på forskellige måder at analysere den forandring, som skal gennemføres som en del af dit projekt, og giver dig værdifulde input til dit videre arbejde med at tilrettelægge og gennemføre den planlagte forandringsproces.
Resultaterne fra de gennemførte analyser med modellerne kan indgå som en del af Projektets Initierings Dokument (PID) og skal på den måde hjælpe projektets styregruppe til at skabe overblik over omfanget og karakteren af den forandring, projektet vil medføre - og dermed styrke beslutningsgrundlaget for projektets tilrettelæggelse og organisering.
De tre modeller er:
- Model 1.A: Buchanans og Boddys forandringsmodel
- Model 1.B: Forandringens domæner/dimensioner
- Model 1.C: Analytisk rammeværktøj til forandringsaspekter
Analyse af forandrings-parathed i organisationer
Det kan være meget forskelligt, hvor omstillings- eller forandringsparate organisationer eller dele af organisationer er. Er organisationen ikke forandringsparat, risikerer forandringen at mislykkes.
Forandringsparathed refererer til, hvor let eller svært det vil være for en organisation at gennemføre en given forandring. En analyse af forandringsparathed afdækker dermed organisationens – og medarbejdernes – evne til at gennemføre en succesfuld forandring. Analysen kan indikere, hvilke udfordringer man står over for, og hvilke løftestænger der er til stede i organisationen.
Som forandringsleder er det ikke blot væsentligt at kortlægge, hvilken forandring man skal gennemføre, men også at se på, hvor ’parat’ organisationen er ift. at implementere den planlagte forandring.
- Model 1.D: Forandringsparathed
Adfærdsdesign
HVORFOR ADFÆRDSDESIGN
Kernen i at gennemføre succesfulde forandringer (fx at implementere nye it-systemer) handler i høj grad om at få ledere og medarbejdere til at gøre ting på nye måder – dvs. ændre adfærd. Det er dog ofte langt nemmere at implementere de tekniske forandringer i it-projekter, end det er at implementere de adfærdsmæssige.
Adfærdsdesign som teori og metodisk tilgang adresserer behovet for at skabe reelle adfærdsændringer. Adfærdsdesign bygger på en grundlæggende antagelse om, at mennesker ikke er rationelle. Menneskers adfærd er i høj grad irrationel – og styret af vaner, følelser, kontekst, intuition, mv.
Med afsæt i menneskets begrænsede rationalitet fokuserer adfærdsdesign på at skabe en struktur – eller en såkaldt arkitektur – omkring menneskers valg, så de bliver guidet i den ønskede retning.
Adfærdsdesign kobler sig tæt til forandringsledelse og metoden bidrager med nogle centrale indsigter i den menneskelige adfærd og kan give konkrete redskaber til at skabe rammer, som kan muliggøre adfærdsændringer blandt ledere og medarbejdere.
Adfærdsdesign er en evidensbaseret metode, der trækker på adfærdsøkonomi, socialpsykologi, og kognitiv psykologi.
Indføring i adfærdsdesign og nudging
MENNESKETS BEGRÆNSEDE RATIONALITET
Teorien om menneskets begrænsede rationalitet er et væsentligt grundlag for adfærdsvidenskaben. Teorien blev lanceret af Herbert Simon i midten af forrige århundrede, og den peger på, at vi mennesker træffer beslutninger på en delvis irrationel måde på grund af kognitive begrænsninger samt informations- og tidsbegrænsninger. Teorien opstod som en modreaktion på forestillingen om mennesket som et rationelt væsen (rational choice-teorier), som har domineret de politiske og økonomiske videnskaber.
” Adfærdsvidenskaben tager udgangspunkt i denne erkendelse af,
at mennesker ofte handler irrationelt, og at vores handlinger meget
ofte er drevet af vaner, følelser, sociale påvirkninger mv. fremfor
rationelle kalkuler.”
Herbert Simon
Denne grundforståelse har stor betydning for vores måde at tilgå forandringsprocesser. For hvis vi planlægger vores forandringer og konkrete projekter ud fra antagelsen, at de involverede aktører handler rationelt, er vi dømt til at mislykkes. I stedet må vi tilrettelægge forandringsprocesser og adfærdsændringer med afsæt i, hvordan mennesker i virkeligheden træffer beslutninger, og hvilke faktorer der spiller ind på disse beslutninger. Derfor må vi undersøge, hvilke faktorer der spiller ind på deres beslutninger og arbejde med at ændre dem for at sikre en ønsket adfærd.
SYSTEM 1 og 2
I forandringsprojekter kan vi anvende denne viden, når vi skal tilrettelægge forandringsprocesser og ændre folks adfærd. Da langt de fleste af vores beslutninger træffes af system 1, er vi nødt til at tilrettelægge vores adfærdsændringer på en måde, så de understøtter de hurtige og ’nemme’ system 1-beslutninger frem for de mere reflekterede og langsomme system 2-beslutninger.
NUDGING OG INTERVENTIONSTRAPPEN
Nudging tager afsæt i indsigterne om menneskets begrænsede rationalitet og vores mentale beslutningsprocesser. Nudging handler således om at påvirke menneskers valg og adfærd i en ønskværdig retning. Nudging er dermed en tilgang til adfærdsforandring, der arbejder med et konkret uhensigtsmæssigt adfærdsmønster – under den antagelse, at dette mønster er et resultat af kognitive bias, rutiner eller vaner – og ikke et reflekteret rationelt valg. Et nudge er en intervention, der sigter på at forandre det pågældende adfærdsmønster ved at ændre disse kognitive bias, rutiner eller vaner. Derfor fokuserer nudging ofte på at ændre konteksten for vores adfærd, så den tilskynder os til at gøre det rigtige, uden at vi behøver at træffe et aktivt og bevidst valg om det.
Et centralt element ved nudging er derfor forarbejdet og den indledende analyse, hvor man kortlægger den eksisterende adfærd og den kontekst, den foregår i, og afdækker, hvorfor de involverede handler, som de gør.
Nudging er med andre ord en metode til at påvirke menneskers adfærd og valg uden at benytte sig af tvang, regler eller incitamenter. Da man udelukkende ændrer på omgivelserne – og ikke anvender kommunikation, incitamenter eller lovændringer som intervention – kan nudging karakteriseres som en ikke-restriktiv måde at ændre adfærd på – illustreret ved ’interventionstrappen’.
Som forandringsleder udgør nudging dermed et ekstra ’redskab’ i værktøjskassen, som kan bruges alene eller i sammenhæng med andre og mere traditionelle interventionsformer.
Ledelse af adfærd
FORANDRINGER PÅ TRE LEDELSESNIVEAUER
Organisationsforandringer i relation til it-projekter gennemføres ofte i to spor: et projektspor og et forandringsspor. Adfærdsvidenskaben peger imidlertid på, at vi har brug for et tredje spor: adfærdssporet, hvis vi skal øge succesraten i vores forandringsprojekter.
I forandringsledelsen fokuserer du på at indfri visionen og målet for forandringen, og den centrale rolle bliver derfor at lede organisationen frem mod målet. I modsætning til dette fokuserer adfærdslederen mere på, hvad og hvordan adfærden skal ændres gennem projektets leverancer. I dette spor har ledelsen en mere guidende form, hvor man i højere grad guider medarbejdere og organisationen til ændringer i adfærd ved fx at ændre konteksten for handling.
Hvert spor ledes med henblik på at realisere gevinsterne ved forandringen, men altså ad forskellige veje og gennem forskellige ledelsesformer.
FRA STRATEGI TIL HANDLING
Forandringsprojekter handler i høj grad om at omsætte overordnede strategier og målsætninger til konkrete handlinger. Det er først i det øjeblik, at medarbejdere og ledere tilegner sig den ønskede adfærd, at organisationen kan indfri de strategiske målsætninger bag forandringsønsket og høste gevinsterne. Der kan dog være langt fra strategiske målsætninger til konkret handling, og det er samtidig en rejse fra intentionernes til handlingernes rige. Den rejse kan være svær, fordi vi ofte er bedre til at opstille målsætninger og lægge planer end til at skabe konkrete adfærdsændringer.
I modsætning til en strategiproces arbejder man inden for adfærdsledelse med implementeringsdelen af forandringen. Fokus er på at identificere den ønskede adfærd og på at designe løsninger og greb, der kan få forandringerne til at ske gennem ’mikrohandlinger’. Mikrohandlinger er simple handlingsanvisende regler eller guides for adfærd. De hjælper organisationen til at træffe gode beslutninger på et konkret område eller i bestemte situationer. På den måde hjælper de til at bygge bro mellem intention og handling.
FRA VISION OG STRATEGI TIL ADFÆRD
Som adfærdsleder i et projekt er dit fokus på adfærd og på at afklare, hvad du gerne vil have til at ske helt konkret og i adfærdstermer: hvad vil du gerne se foregå i organisationen, når forandringen er fuldt og vellykket implementeret?
Arbejdet med at oversætte eller nedbryde de overordnede målsætninger for et forandringsprojekt falder i tre steps. Det omfatter både arbejdet med adfærdsanalyse og adfærdsdesign.
Hvordan du gennemfører adfærdsanalysen og udarbejder dit adfærdsdesign, kan du læse nærmere om i de følgende afsnit.
Adfærdsanalyse - step 1 & 2
INTRODUKTION
Som leder af adfærdsændringer - ‘adfærdsleder’ - starter du dit forandringsprojekt med at gennemføre en adfærdsanalyse, som analyserer og beskriver både den nuværende og den ønskede, fremtidige adfærd inden for det område, dit projekt vedrører. Denne proces minder på mange måder om ’as-is’- og ’to-be’-processer, men i adfærdsanalysen er fokus ikke snævert på arbejdsgange og processer, men i høj grad også på kontekstfaktorer med betydning for eksekveringen af disse.
STEP 1 - IDENTIFICER OG DEFINER MÅLADFÆRD
Det første step i adfærdsanalysen er at oversætte de overordnede intentioner og mål med forandringen til konkret adfærd. Her bevæger vi os netop fra intentionernes til handlingens rige. Målet er at forestille sig, hvordan ledere og medarbejderes adfærd helt konkret ser ud, når forandringen er fuldt implementeret. Dvs. ’hvad vil vi gerne se’, når forandringen er gennemført? Med afsæt i en forestillet fremtid kan vi som adfærdsledere udforske forandringen bedre og beskrive den ønskede adfærd – måladfærden – som konkrete handlinger.
- Model 2.A - Målhierakimodellen
STEP 2 - KORTLÆG DEN NUVÆRENDE ADFÆRD OG BARRIERER FOR MÅLADFÆRD
Efter at have identificeret og beskrevet den ønskede adfærd (se step 1) skal du nu finde ud af, hvordan den nuværende adfærd på området ser ud. Du skal også analysere den kontekst, de involverede handler i, og de barrierer, der kan være for, at de tilegner sig den ønskede adfærd.
Kortlægningen af den nuværende adfærd handler om at besvare to spørgsmål: ’Hvad gør de involverede ledere og medarbejdere i dag?’ og ’Hvorfor gør de det?’
- Model 2.B - Barrierehjulet
Design af adfærdsændringer - step 3
INTRODUKTION
Når vi skal designe konkrete indsatser, der kan implementere den beskrevne måladfærd (jf. Adfærdsanalyse - step 1 & 2), er det væsentligt at have forståelse for, hvilke faktorer der påvirker den menneskelige adfærd – altså hvilke ’knapper’ vi kan skrue på for at ændre adfærd.
STEP 3: DESIGN INDSATSER OG MIKROHANDLINGER DER UNDERSTØTTER DEN ØNSKEDE ADFÆRD
Det første step i adfærdsdesignet er at oversætte de overordnede intentioner og mål med forandringen til konkret adfærd. Her bevæger vi os netop fra intentionernes til handlingens rige. Målet er at forestille sig, hvordan ledere og medarbejderes adfærd helt konkret ser ud, når forandringen er fuldt implementeret. Dvs. ’hvad vil vi gerne se’, når forandringen er gennemført? Med afsæt i en forestillet fremtid kan vi som adfærdsledere udforske forandringen bedre og beskrive den ønskede adfærd – måladfærden – som konkrete handlinger.
COM-B-modellen
Kapacitet omfatter både aktørernes fysiologiske og psykologiske evner eller kapabilitet.
Motivation omfatter både automatiserede (fx følelser, vaner, impulser mv.) og refleksive
(fx kalkulerede og beviste beslutninger) processer hos aktørerne.
Mulighed omfatter aktørernes sociale og fysiske muligheder – altså de muligheder, som
hhv. andre mennesker (fx sociale og kulturelle faktorer) eller de fysiske omgivelser
(fx tid, adgang og finansielle ressourcer) giver aktørerne.
Adfærd er konsekvensen af de tre øvrige komponenter i modellen.
Den centrale pointe, som modellen illustrerer, er, at ændringer i en af de tre komponenter
– kapacitet, motivation eller mulighed - vil medføre en ændring i aktørernes adfærd. Når
vi ønsker at ændre adfærd og designe adfærdsinterventioner, skal vi med andre ord ind
og arbejde med disse tre faktorer. Hvis vores design eller intervention ikke formår at ændre
noget ift. de tre faktorer, kan vi ikke forvente en forandring i adfærden.
- Model 2.X - Adfærdshjulet
- Model 2.C - Implementeringsintentioner og ’what-if’-planer
