Håndbog for den gode sagsfremstilling

Der findes en skabelon for sagsfremstillinger til henholdsvis universitetsledelsen og AU’s bestyrelse. I et senere afsnit gennemgås de forskellige skabelonelementer med fokus på de indholdsmæssige
beskrivelser.

Fordelene ved brugen af faste skabeloner er:

• at det giver læseren en genkendelig struktur og skaber tryghed.
• at det øger sandsynligheden for, at sagsbehandleren får beskrevet de væsentligste elementer i sagen.

Skabelonen til universitetsledelsen kan tilgås via Templafy-funktionen i Word. Skabelonen til bestyrelsen udsendes til sagsbehandlere forud for bestyrelsesmøder.

Omfanget af en sagsfremstilling er ideelt set 1-2 sider og maksimalt tre sider. Hvis indholdet ikke kan være på tre sider, er indholdet så omfangsrigt, at dele bør overføres til bilag. Desuden er det en
indikation på, at fremstillingen af sagen bør skærpes (mere om det nedenfor).

Til udarbejdelsen af bilag kan du med fordel anvende skabelonerne ’mødebilag’ eller ’notat’ i Templafy-funktionen. Bilaget bør have samme skrifttype som sagsfremstillingen og indeholde sidehoved/-
fod med AU-logo, kontaktinformation på afdeling bag sagsfremstilling samt dato, sidetal og eventuelt navn på sagsbehandler.

• Brug den korrekte skrifttype, skriftstørrelse og linjeafstand:
  • Georgia, punktstr. 10, linjeafstand 1,15 (standardopsætning i skabelonen).
• Benyt gerne overskrifter markeret med fed tekst til afsnit, bullets ved oplistning af elementer og luft omkring teksten – det gør teksten overskuelig og hjælper læseren.
  • Adskil f.eks. afsnit ved hjælp af dobbelt linjeskift (en tom linje).

• Tabeller kan give mening i en sagsfremstilling, men skal være intuitive at forstå, og mængden af information skal være begrænset og relevant for sagens kerne. Ellers hører de til i bilag.
• Figurer og grafer fungerer sjældent godt i sagsfremstillinger, men kan placeres i bilag. Hvis du vælger at anvende figurer eller grafer, skal de efterleve samme krav som til tabeller.
• Elementer skal være læsbare (undgå at klippe ind som billede i lav opløsning).
• Anvend samme format som i resten af dokumentet.

• Tabeller kan give mening i en sagsfremstilling, men skal være intuitive at forstå, og mængden af information skal være begrænset og relevant for sagens kerne. Ellers hører de til i bilag.
• Figurer og grafer fungerer sjældent godt i sagsfremstillinger, men kan placeres i bilag. Hvis du vælger at anvende figurer eller grafer, skal de efterleve samme krav som til tabeller.
• Elementer skal være læsbare (undgå at klippe ind som billede i lav opløsning).
• Anvend samme format som i resten af dokumentet.

Som sagsbehandler er der flere overvejelser, du kan gøre dig, inden du går i gang med at udarbejde en sagsfremstilling. Som sagsbehandler er det en god øvelse at identificere sagens hovedessens. Som hjælp til det kan du med fordel forsøge at svare på nedenstående spørgsmål:

• Hvad er formålet med sagsfremstillingen?
• I hvilken sammenhæng skal sagen ses?
• Hvad skal modtageren gøre på baggrund af oplægget (orienteres, drøfte eller beslutte noget)?

I selve sagsfremstillingen bør formål og sammenhæng fremgå af resuméet, mens det af indstillingspunktet skal fremgå tydeligt, hvad modtagerne skal på baggrund heraf. Se mere under beskrivelse af indholdselementer i skabelonerne i det senere afsnit om "Indholdselementer i skabeloner" herunder.

Derudover kan du som sagsbehandler med fordel tænke over nedenstående, når du skriver en sagsfremstilling.

Hvem er modtageren – og er der flere modtagere på én gang?:

Sagsfremstillingen skal tage højde for den direkte modtagers forståelsesramme (her et medlem af universitetsledelsen eller bestyrelsen). Det betyder, at særligt den indledningsvise beskrivelse af sagens formål, sammenhæng og handling skal være umiddelbart forståelig for den direkte modtager. Med andre ord må indledningen ikke henvise til indforståede processer, tekniske forhold eller lignende.

Resten af sagsfremstillingen skal herefter udfolde sagen med flere detaljer og beskrivelser, men må ikke introducere nye væsentlige pointer eller elementer, som har afgørende betydning for grundlaget for beslutningen, og som ikke er nævnt i resuméet. Der må med andre ord ikke pludselig introduceres nye væsentlige elementer og pointer.

Andre læsere som f.eks. andre ledere, rådgivere eller sagsbehandlere, der skal forberede beslutningstageren, skal ved at læse sagsfremstillingen og eventuelle bilag få klarhed over flere detaljer om eksempelvis tekniske forhold eller processen for udmøntning.

Vær omvendt opmærksom på, at andre udvalg som f.eks. administrationsledelsen eller ledergrupper kan have brug for flere informationer end universitetsledelsen, hvorfor man sjældent kan anvende præcis den samme sagsfremstilling til flere udvalg, men ofte gerne en variation over sagsfremstillingen.

Nødvendig viden kontra baggrundsviden:

Sagsfremstillingen bør alene beskrive de vigtigste forudsætninger, fakta og pointer. Her er nøgleordet nødvendig. Hvor meget/lidt der er nødvendigt for at give et tilstrækkeligt grundlag for at træffe en oplyst beslutning, afhænger af en konkret vurdering.

Tendensen er, at sagsbehandlere hellere vil skrive mere end mindre om sagens baggrund, detaljer og forudgående proces. Selvom hensigten er god, har det ofte den modsatte effekt, da modtageren får svært ved at gennemskue betydningen og afveje de mange informationer. Her skal sagsbehandleren gennem sin faglighed hjælpe med at vurdere, hvilke informationer der er relevante og nødvendige – og hvilke der ikke er. Informationer og baggrundsviden, der ikke er strengt nødvendigt for at træffe en beslutning, skal enten ikke indgå i sagen eller vedlægges som bilag.

Inddrag andre enheder:

I forlængelse af ovenstående bør du overveje, om du selv sidder inde med al den nødvendige viden til at præsentere sagen, eller om det er relevant at inddrage andre enheder på AU. Overvej også, om sagen er kontroversiel for andre enheder, og sørg i givet fald for at have dialog med de pågældende enheder inden med henblik på at kunne inddrage deres bekymringspunkter og eventuelle løsninger på disse.

Alternativer til indstillingspunkterne:

Hvis der findes oplagte reelle alternativer til den indstillede beslutning, kan disse beskrives sammen med konsekvenserne. Begrund fagligt, hvorfor alternativerne ikke er indstillet til beslutning.

Undgå lange beskrivelser af forudgående processer og sagsgange:

Du bør undgå lange beskrivelser af den proces, der har ledt frem til den konkrete sagsfremstilling og -behandling. Skriv evt. kort den væsentligste forudgående beslutning, men undlad at redegøre for administrative sagsgange, hvem der har bestilt sagen og lignende (se dog afsnittet om involvering).

• … men skitsér de væsentligste næste skridt: Beskriv kort de væsentligste processuelle skridt, der følger, når sagen er behandlet, og en eventuel beslutning er truffet.

Øvrige skabelonelementer:

Som udgangspunkt er øvrige elementer såsom ’Økonomiske konsekvenser’, ’Kommunikation’ m.v. en lige så vigtig del af beslutningsoplægget som elementet ’Sagsfremstilling’ (se gennemgang næste afsnit).

Processen for udarbejdelse og levering af materiale til et dagsordenspunkt på universitetsledelsens møder forløber i tæt samspil med rektors PA, som har ansvaret for forberedelsen af møderne. Processen har både en formel og en uformel karakter. Processens formelle karakter udgøres af følgende:

• Start: Fastlæggelse af dagsordenspunkt: Koordinering med rektors PA for fastlæggelse af dagsordentidspunkt.
  • Materiale udarbejdes: Sagsbehandler involverer relevante samarbejdspartnere.
    • Intern godkendelse: Materialet godkendes internt af relevant leder, punktejer på UL-møde.
      • To uger før: Udsendelse af materiale. Materiale udsendes til universitetsledelsen.
        • (En uge før: Frist for udsendelse). Eventuelt ikke-udsendt materiale udsendes.
          • Universitetsledelsens møde afholdes.

De vigtigste nedslagspunkter i processen er:

• Fastlæggelse af dato for behandling af den givne sag i universitetsledelsen aftales med PA for rektor. 
• Senest 14 dage før sagen skal behandles, fremsendes materialet til PA for rektor. Hvis der er behov for sparring om materialet, skal det foregå før fremsendelse af endeligt materiale. 
• Frem mod fremsendelsestidspunktet (ovenstående) skal eventuel behandling af materiale i udvalg eller andetsteds have fundet sted.
• I næsten alle tilfælde er der et godkendelsesforløb, hvor f.eks. funktionschef, vicedirektør (eller anden leder) eller punktejer for dagsordenspunktet skal godkende materialet. Godkendelsesforløbet skal indregnes i procesplanen.

Med hensyn til den uformelle karakter drejer det sig om de overvejelser, sagsbehandleren skal gøre sig på forhånd, fordi de kan have betydning for processen for udarbejdelse af materiale og overholdelse
af de formelle deadlines:

• Skal materialet drøftes i et udvalg, inden det behandles i universitetsledelsen?
  • Herunder: Hvornår kan det komme på dagsordenen i det/de udvalg, hvori det skal drøftes rettidigt til, at den formelle proces overholdes?
• Hvem skal godkende materialet, inden det sendes til behandling i universitetsledelsen? Det kan med fordel aftales konkret (f.eks. med en leder eller PA for punktejeren), hvem der skal godkende materialet.
  •  Herunder: I tilfælde af, at materialet skal godkendes, skal de pågældende have tid til at gennemgå materialet rettidigt til, at den formelle proces overholdes. 
• Er der behov for, at sagsfremstiller søger sparring om materialets indhold og karakter – enten hos andre enheder, kollegaer eller hos PA for rektor, som er den faste sparringspartner omkring materiale til universitetsledelsens møder?

AU’s bestyrelsesmøder følger et årshjul med faste punkter:

De faste punkter er indarbejdet i de årshjul, som de respektive enheder arbejder med. De ansvarlige sagsbehandlere ved derfor på forhånd, at de modtager en sagsbestilling fra Universitetsledelsens Stab, hvori der også fremgår konkrete datoer for deadlines:

Udover de faste punkter, vil der også ofte være sager, der ikke har tilbagevendende karakter. Det vil dog ofte være kendt lang tid i forvejen, at disse sager skal behandles på et fremtidigt
bestyrelsesmøde. Det er meget sjældent, at der opstår akutte sager som skal behandles og som ikke kan indfanges af nedenstående proces. 

De vigtigste nedslagspunkter for sagsbehandleren ligger i første del af processen:

• 9-10 uger før bestyrelsesmøde: Universitetsledelsens Stab fremsender bestilling af sagsmateriale. 
• 5-6 uger før bestyrelsesmøde: Første deadline – sagsmateriale fremsendes til ansvarlig for forberedelse af bestyrelsesmøderne hos Analyse og Politik i Universitetsledelsens Stab. Materialet skal som udgangspunkt være godkendt af en fra rektoratet. 
• 4-5 uger før bestyrelsesmøde: Rektoratets forberedende formøde. Gennemgang af sagsmateriale.
• 3-4 uger før bestyrelsesmøde: Anden deadline – revideret sagsmateriale fremsendes til ansvarlig for forberedelse af bestyrelsesmøderne hos Analyse og Politik i Universitetsledelsens Stab. Det skal være godkendt af en fra rektoratet.

Hertil er der også en proces af mere uformel karakter, som knytter sig til den første deadline, jf. ovenstående. Den første deadline betyder, at sagsbehandlere tidligt skal indtænke, om der er behov for at behandle materialet på et møde i universitetsledelsen, og/eller om rektoratet rettidigt kan nå at godkende materialet.

Det er som udgangspunkt første deadline for levering af sagsmateriale, der gælder. Der kan i særlige tilfælde aftales en særskilt proces med en anden deadline, hvis sagen kræver det. I nogle tilfælde foretages også bestilling af PowerPoint-præsentationer til brug for rektoratet på bestyrelsesmødet. Det sker i en separat proces, hvor deadline typisk er senere end ovenstående.